پایان نامه نگهداری بهره ور فراگیر (TPM)

پایان نامه نگهداری بهره ور فراگیر (TPM)

قسمتی از متن:

اما یك كارگاه تمیز به معنای واقعی فقط مكانی عاری از زباله و كثافت نیست بلكه هدف اصلی از عنوان كردن نظافت و نظم در یك سیستم، روشن بودن روش انجام كار می باشد و چه بسیار سیستم هایی كه به ظاهر از نظم و ترتیب خوبی برخوردارند اما به علت داشتن ضعف های نهان بزرگ قادر به ارائه محصول با كیفیت و با قیمت تمام شده پایین نمی باشند. هنگامی كه یك عمل در كارگاه به صورت واضح انجام می شود علاوه به امكان داشتن نظارت بهتر، می توان در هنگام نیاز كارمندان را نیز جابجا كرد. از مشكلاتی كه در حال حاضر كشور ما خودنمایی می كند كم بودن قابلیت پرسنل جهت تعویض كار و مسئولیت در محیط است و یك كاربر فقط قادر است با دستگاهی كه سالها با آن كار كرده كار كند و اگر مسئولیت یك دستگاه دیگر هر چند مشابه دستگاه قبلی به وی واگذار شود حداقل تا مدت زمانی كه به آن عادت نكرده باشد قادر به ارائه توانایی های خود نیست اما هنگامی كه محیط كاری دارای نظم و ترتیب باشد ماشین آلات موجود نیز به تبع آن كمتر دارای مشكل شده و ویژگیهای خاص هر دستگاه واضح تر مشخص می شود.

علاوه به مسائل گفته شده اهداف جنبی كار در محیط تمیز و منظم را می توان به صورت زیر عنوان كرد:

1-امكان اندازه گیری و فهم خیلی از مشكلات در روش تولید به صورت مخفیانه

2-كاهش احتمال آتش سوزی در اثر انباشته مواد اضافی و آشغال ها به روی هم

3-یافتن فضای باز و زیادتر در اثر خالی شدن محیط از وسایل اضافی، آشغال ها و ضایعات تولید

4-جلوگیری از هدر رفتن مواد اولیه و وقت

5-جلوگیری از خراب شدن قطعات و ماشین آلات

اما برای ایجاد یك محیط منظم و تمیزكاری، TPM روشی را پیشنهاد می كند كه دارای هفت گام بوده و به “7S “ معروف شده است زیرا همه عناوین گامها با حرف ا نگلیسی S شروع می شود اكنون این هفت مرحله را به اختصار بیان نمائیم:

1-جداسازی (Separate): در ابتدا باید تمامی لوازم،‌ قطعات،‌ ابزار و وسایل مورد نیاز در قسمت های مختلف از هم جداسازی شده و وسایل هر قسمت در مكانی نزدیك به محل آن انبار گردد و وسایل اضافی كه كاربردی نداشته و یا خیلی كم مورد نیاز است باید از جلو دست و پای كاربران جمع آوری شده و در مكانی دورتر ذخیره سازی شود.

2-مرتب سازی (Straighten): قرار دادن هر ماشین، ابزار و وسیله در مكانی كه امكان دسترسی به آن به بهترین صورت ممكن موجود باشد و كمترین اثر منفی را روی دیگر قسمت های موجود در كارگاه داشته باشد علاوه بر آنكه تمیز كردن آن در این مكان آسان بوده و نیازی به حمل و نقل نداشته باشد.

3-نظافت (Scrub): تمیز كردن هر چیز ممكن در محیط كاری اعم از ماشین آلات، ادوات و ابزار آلات مورد استفاده و روغن كاری قطعات متحرك به صورت منظم و صحیح ضمن رعایت مسائل نظافتی.

4-ایمنی (Safety): اطمینان از سالم بودن كلیه وسایل و ادوات و چك كردن قطعات داخلی ماشین آلات از نظر سالم بودن و كاركرد صحیح. اطمینان از اینكه تمام وسایل موجود در سرجای خود قرار دارند و هنگام كار خطری نیروی انسانی و ماشین آلات را تهدید نمی كند.

5-عادت (Spread): كاربران و كارگران خط تولید باید همواره عملیات نظافت و تمیز كردن محیط كاری و ماشین آلات را به طور روزمره و از روی عادت انجام دهند. نه اینكه هر بار كه مدیر به آنها دستوری را اعمال می كند آن را انجام دهند. انجام مراحل 1 تا 4 در محیط كاری باید به صورت كاملاً روزمره و طبیعی انجام شود، همان طور كه در قبل هم بیان شد هدف ایده ال این قسمت فرهنگ سازی در نظافت می باشد به این صورت كه تمامی افراد موجود باید نظافت را به عنوان یك هنجار كاری در محیط مدنظر داشته باشند و تنها در این صورت است كه افرادی كه به نظافت اهمیتی نمی دهند خود به خود یا از محیط كاری كنار می روند تا وادار به انجام آن شوند.

6-استاندارد كردن كار (Standardize): ایجاد سیستمی كه در آن حتی بدون موجود بودن یك نظارت دقیق كلیه مراحل گفته شده به صورت استاندارد اعمال شود.

7-رضایت (Satisfy): ایجاد رضایت در مشتریان داخلی و خارجی هنگام بازدید از خط تولید كه باعث اعتماد بیشتر آنها جهت خرید از محصولات تولیدی می شود.

نكته ای را كه در اینجا می توان به آن اشاره كرد روش انتخاب اجناس با كیفیت از تولیدات معیوب در گذشته و حال است،‌ در قدیم برای اطمینان از كیفیت اجناس، یا تمامی تولیدات را بازرسی و چك می كردند كه وقت بسیار زیادی می گرفت و یا اینكه از بین هزاران قطعه جنس تولید شده چند نمونه را به طور تصادفی انتخاب كرده و از لحاظ فنی بررسی می كردند و نتیجه بدست آمده را برای كل محصول تعمیم می دادند اما در روشهای امروزی این پروسه تولید است که اهمیت دارد و می توان این نتیجه را گرفت كه هنگامی كه كلیه مراحل نظارت و تست تولید در كارگاه و خط تولید رعایت می شود به طور قطع و تعیین محصولات تولید شده از نظر كیفیت تأیید شده و قابل استفاده می باشند و مثلاً كارخانه ای كه دستگاه مخصوص تست قسمتی از قطعات تولیدی كه بدون موجود بودن این دستگاه امكان آن نیست را در اختیار ندارد هر چند محصولاتش در روش انتخاب تصادفی مشكلی از لحاظ كیفی نداشته باشد. قابل قبول نبوده و برای كنترل كیفیت حتماً‌ باید تست های لازم را روی تولیدات انجام دهد. این روش كنترل كیفیت خصوصاً در مورد تولیداتی كه یك بار مصرف بوده و امكان كارآیی بعد از انجام تست روی یك قطعه وجود ندارد بسیار بكار می آید. بهترین نوع این روش هم اكنون در كارخانه جات تولید كیسه های هوا اتومبیل (Air – Bag) پیاده می شود كه تاكنون به موفقیت های زیادی است یافته و همانطور كه ملاحظه می شود میزان خطای عملكرد در كیسه های هوا در حال حاضر به صفر بسیار نزدیك است.

9-3 مرحله دوم:

شناسایی ریشه اصلی مشكلات

تا اینجا اگر توانسته اید كارگاه و خط تولید خود را از نظر نظافت و ایجاد نظم به مرحله مطلوب برسانید قادر خواهید بود راحت تر مشكلات موجود را شناسایی كنید اما آیا می توان به معضلات و مشكلات اصلی كه شاید به راحتی دیده نشوند هم دست پیدا كرد.

در جواب این سؤال باید یادآور شویم كه ریشه اصلی مشكلات در اغلب موارد خود را چشم مدیران دور نگه می دارند و یا آنها را دچار سردرگمی می كنند. مثلا در بسیاری مواقع كاربران دستگاههای مختلف قطعات یدكی بسیار زیادی مصرف می نمایند و دلیل آن را شكستگی و معیوب شدن قطعه قبلی می دانند. اما آیا واقعاً با تعویض یك قطعه مشكل حل می شود یا این قطعه جدید هم همانند دیگر قطعات قبلی بعد از مدت كوتاهی خراب و یا شكسته شده و از خط خارج می شود؟ در این جاست كه یك مدیر مدبر و با لیاقت قادر است ارزش خود را به نمایش گذاشته و با دید فنی و كارشناسانه می تواند مشكل اصلی را یافته و آن را ریشه كن سازد و با این عمل از هدر رفتن سرمایه جهت خرید قطعات یدكی جلوگیری بعمل می آورد كه در نهایت سیستم را به سمت هدف نهایی TPM كه همان كاهش هزینه های تولید و افزایش كیفیت می باشد. نزدیك و نزدیك تر می كند اما دانش و اطلاعات لازم جهت كشف ریشه مشكلات را فقط مدیران با تجربه و آگاه در اختیار دارند كه در اینجا به اهم مواد آن اشاره می كنیم:

1. بدست آوردن 5 دلیل برای هر مشكل: قبلاً نیز به طور خلاصه در مقدمه بحث به آن اشاره كردیم كه ژاپنی ها در ضرب المثلی زیبا بیان می كنند كه هر اتفاق هر چند کوچک حداقل دارای 5 دلیل است. این ضرب المثل ژاپنی می تواند راهنمای خوبی باشد برای مدیران و متخصصان كه دید خود نسبت به مشكلات را وسیع تر كرده و در افق های دورتر دلیل اصلی را جستجو كنند.
2. تعویض قطعات معیوب: همان طور كه اشاره شد می توان با یك مدیریت صحیح از تعویض بی جهت قطعات یدكی در كارگاه جلوگیری كرد اما نه به این منظور كه ماشین آلات با قطعات معیوب كار كنند و یا قطعه ای كه عمر مفید آن به پایان رسیده هنوز مشغول به كار باشد بلكه باید نسبت به انتخاب صحیح قطعات جهت كارهای مختلف و توجه داشتن به میزان عمر مفید هر قطعه بسته به نوع كاری كه انجام می دهد روش مدیریتی را پایه ریزی كنیم تا از هدر رفتن سرمایه كه نتیجه آن بالا رفتن قیمت تمام شده است جلوگیری شود.
3. انجام دقیق تنظیمات: یكی از مهمترین دلایل خراب شدن یك قطعه یا ماشین در حین انجام كار نداشتن تنظیم های اولیه (Set – up)  و ثانویه صحیح می باشد. هنگامی كه یك دستگاه یا قطعه طبق شرایط استاندارد خودكار نكند یعنی از تنظیم خارج شده و دیگر قادر نیست بازده زمانی كه كاملاً تنظیم است را داشته باشد. در رابطه با قطعات متحرك ماشین آلات باید به میزان دور در دقیقه (rpm) و بار وارد به قطعه بطور متوسط حساسیت زیادی نشان دهیم چون در اثر صحیح نبودن هر كدام از این دو عامل گفته شده عمر مفید به طرز چشمگیری كاهش پیدا می كند. جهت یك تنظیم دقیق نیز اولین نكته ای كه باید وجود داشته باشد دانش فنی در زمینه كار آن قطعه است پس هیچ گاه به كارگران ساده و كاربران بدون دانش فنی نباید اجازه تنظیمات اصلی یك دستگاه داده شود.
4. واضح و شفاف بودن محیط و روش كار: محیطی كه در آن تولید صورت می گیرد باید تا جایی  كه امكان دارد تمیز و شفاف باشد تا مدیران مربوط بتوانند با صرف كمترین وقت ممكن اشكالات را یافته و نسبت به حل آن اقدام كنند. باید روشی برای دفع هر چه سریعتر ضایعات و قطعات مزاحم از محیط كاری پیدا كرد تا كمترین میزان آلودگی های جانبی در محیط كار وجود داشته باشد. برای محافظت از دستگاهها و داشتن دید از آنها حین انجام كار می توان از روكش های پلاستیكی شفاف استفاده كرد كه هم باعث جلوگیری از ورود آلودگی و كثیف شدن دستگاه می شود و هم می توان قطعات متحرك را حین انجام كار مشاهده كرد.

فهرست
عنوان صفحه
۱- مقدمه ۱
۲- مدیرت فنی (حافظت فنی، تروتکنولوژی) ۵
۲-۱- تعریف سیستم  ۶
۲-۲- تروتکنولوژی ۸
۲-۳- اهداف مدیریت فنی ۱۲
۲-۴- جایگاه امور مدیرت فنی در صنایع ۱۳
۳- شرایط فعلی نگهدار و تعمیرات و امور مدیریت فنی درصنایع ایران ۱۵
۳-۱- علل وجود نارسایی در امور نگهداری و تعمیرات ۱۹
۴- برنامه ریزی و کنترل در نگهداری و تعمیرات ۲۲
۴-۱- تعریف عمومی ۲۳
۴-۲- بخشهای اصلی تشکیل دهنده امور مدیریت فنی ۲۴
۴-۳- فعالیت بخش امور اجرایی نگهداری و تعمیرات  ۲۵
۴-۴- عوامل موثر در تعیین میزان اعمال تعمیرات پیشگیری ۲۷
۴-۵- هزینه های مورد نظر و روند تغییرات آنها ۳۰
۴-۶- مدل پیشنهادی برای کنترل عملیات و آمار و اطلاعات ۳۲
۴-۷- نقش بخش مهندسی در امور مدیریت فنی ۳۴
۵- کاربرد کامپیوتر در برنامه ریزی و کنترل امور مدیریت فن (نت) ۳۸
۵-۱- کلیات……………………………………………………………………………………………………………….۳۹
۵-۲- لیست نمونه ای از خدمات قابل دریافت از کامپیوتر در امور مدیریت
فنی ۴۲
۶- نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر ۴۵
۶-۱- از نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (PM) تا نگهداری و تعمیرات بهره ورفراگیر(TPM) 46
۶-۲- تاریخه TPM 50
۶-۳- ارتباط بین TPM، تروتکنولوژی و پشتیبانیهای فن ۵۴
۶-۴- معرفی TPM در کارخانه ۵۶
۶-۵- تهیه برنامه کلات TPM 59
۶-۶- ساختار پیشرفت و تکامل TPM 60
۶-۷- آموزشهای ابتدایی TPM 62
۷- اثر بخشی تجهیزات، ضایعات مزمن و سایر نظریه ها در توسعه و ترویج TPM 65
۷-۱- شش ضایعه بزرگ که باعث محدودیت اثر بخشی تجهیزات می شوند ۶۶
۷-۱-۱٫ ضایعات خرابیهای اضطراری ۶۶
۷-۱-۲٫ ضایعات آماده سازی و تنظیم ۶۸
۷-۱-۳٫ ضایعات حرکت بدون تولید ۶۸
۷-۱-۴٫ ضایعات کاهش سرعت ۶۹
۷-۱-۵٫ ضایعات کیفیت و دوباره کاری ۷۰
۷-۱-۶٫ ضایعات آغاز تولید ۷۱
۷-۲- تحلیل P-M و ضایعات مزمن ۷۱
۷-۲-۱٫ روش تحلیل P-M 73
۷-۳- افزایش سطح مهارتها از طریق TPM 77
۷-۳-۱٫ اهداف تحلیل مهارتها ۸۰
۸- طراحی و اجرا یک سیستم TPM 84
۸-۱- مقدمه ۸۵
۸-۲- مارپیچ مرگ یا سیستم  ۸۷
۸-۳- TPM در مقابل روشهای قدیمی ۸۹
۸-۴- تهیه چک لیست های مقدماتی TPM 90
۸-۵- نقش ها و مسئولیت هایمشخص در یک سیستم TPM 95
۸-۵-۱٫ وظایف اصلی کاربران در خط تولید ۹۶
۸-۵-۲٫ وظایف بخش نگهداری و تعمیر TPM 98
۹- طراحی یک سیستم نگهداری فر اگیر مستقل TPM 102
۹-۱- کلیات ۱۰۳
۹-۲- مرحله اول: آشنایی با کار در محیط تمیز و مرتب ۱۰۴
۹-۳- مرحله دوم: شناسایی ریشه اصلی مشکلات ۱۰۹
۹-۴- مرحله سوم: جمع بندی و آنالیز کردن داده ها و اطلاعات ۱۱۱
۹-۵- مرحله چهارم: مشخص کردن و بیان نکات کلیدی انجام کار ۱۱۵
۹-۶- مرحله پنجم: آموزش کاربران، کارگران و مدیران ۱۱۶
۹-۷- مرحله ششم: تامین قطعات یدکی و لوازم مورد نیاز ۱۱۹
۹-۸- مرحله هفتم: چرخه را تکرار کن، TPM پایانی ندارد ۱۲۱
۹-۹- فاکتورهای قابل اندازه گیری در TPM 126
۹-۹-۱٫ MTBF و MTTR 126
۹-۹-۲٫ کاربری سودمند واقعی (APU) 130
۹-۹-۲٫۱٫ محاسبه APU 131
۹-۱۰- اهداف نهایی TPM 134
۱۰- آموزش مهارتهای نگهدری و تعمیرات (نت) ۱۳۵
۱۰-۱- مقدمه ۱۳۶
۱۰-۲- مسئولیتهای کارگران خط تولید و کارکنان بخش نت ۱۳۷
۱۰-۲-۱-چهار وظیفه اصلی اپراتور ۱۳۹
۱۰-۳- آموزش مهارت های نت ۱۴۲
۱۰-۳-۱٫ اهداف و برنامه ها ۱۴۲
۱۰-۳-۲٫ درس اول: پیچ و مهره ها ۱۴۲
۱۰-۳-۳٫ درس دوم: خارها و یاتاقانها ۱۴۵
۱۰-۳-۴٫ درس سوم: انتقال نیرو ۱۴۶
۱۰-۳-۵٫ درس چهارم: هیدولیک، نیوماتیک و کاسه نمدها ۱۴۷
۱۰-۴- پیاده سازی برنامه های آموزشی و کارورزی ۱۴۹
۱۰-۵- آموزش امور نت به کارگران خط تولید (اپراتورها)۱۵۲
۱۰-۶- سایر دورههای آموزشی مربوطه ۱۵۴
۱۰-۶-۱٫ آموزش مدرسین ۱۵۴
۱۰-۶-۲٫ دوره روشهای نت ۱۵۵
۱۰-۶-۳٫ دوره آموزش سیم کشی برقی و ابزار دقیق ۱۵۷
۱۰-۶-۴٫ بررسی شرایط فنی ماشین ها ۱۵۸
۱۰-۷- آهمیت آموزش در محل کار ۱۵۹
۱۱- فعالیتهای گروههای کوچک TPM 160
۱۱-۱- ترکیب فعالیتهای گروههای کوچک با سازمان ۱۶۱
۱۱-۲- مقایسه گروههای QC,ZD 162
۱۱-۲-۱٫ مقایسه سازمان های رسمی وغیر رسمی ۱۶۴
۱۱-۲-۲٫ تفاوت در اهداف ۱۶۵
۱۱-۲-۳٫ گروههای کوچک TPM متکی بر مدل ZD 166
۱۱-۳- مدیریت بر گروههای TPM 167
۱۱-۳-۱٫ اهداف گروهها با اهداف کلی شرکت تطابق دارند ۱۶۹
۱۱-۳-۲٫ انگیزه و روحیه برتر=سودمندی بیشتر ۱۶۹
۱۱-۴- ترویج و توسعه فعالیتهای گروههای کوچک ۱۷۰
۱۱-۴-۱٫ کارگران بازیکنان نقش اصلی هستند ۱۷۱
۱۱-۴-۲٫ نقش مدیران در ترویج و توسعه گروهها ۱۷۲
۱۱-۴-۳٫ رهبری در گروههای کوچک ۱۷۴
۱۱-۴-۴٫ نقش مدیریت تراز اول ۱۷۵
۱۱-۴-۵٫ پرورش کارکنان توانمندی و دارای خود انگیزگی ۱۷۶
۱۱-۴-۶٫ ایجاد یک فضا و محیط کار مناسب و مطلوب ۱۷۷
۱۱-۴-۷٫ ارزیابی پیشرفت گروههای کوچک ۱۷۹
۱۲- اندازه گیری اثر بخشی TPM 182
۱۲-۱- دلیل نیاز به اندازه گیری اثر بخشی ۱۸۳
۱۲-۲- اندازه گیری اثر بخشی تجهیزات ۱۸۴
۱۲-۲-۱٫ اثر بخشی کلی تجهیزات ۱۸۴
۱۲-۲-۲٫ قابلیت دسترسی (نسبت بهره برداری) ۱۸۴
۱۲-۲-۳٫ نسبت کارایی ۱۸۵
۱۲-۲-۴٫ نسبت کیفیت ۱۸۵
۱۲-۲-۵٫ زمان واحد آماده سازی ۱۸۵
۱۲-۳- شاخصهای قابلیت اطمینان و قابلیت تعمیر ۱۸۵
۱۲-۳-۱٫ شاخصهای قابلیت اطمینان ۱۸۵
۱۲-۳-۲٫ شاخصهای قابلیت تعمیر ۱۸۶
۱۲-۴- اندازه گیری کارایی فعالیت های نت ۱۸۶
۱۲-۴-۱٫ نسبت تعمیرات اضطراری (نسبت BM) 186
۱۲-۴-۲٫ نسبت نیروی انسانی اضطراری ۱۸۷
۱۲-۴-۳٫ نسبت دستیابی به تعمیارت پیشگیری ۱۸۷
۱۲-۴-۴٫ روند عملیات بهسازی و ارتقاء قابلیت تعمیر ۱۸۷
۱۲-۵- اندازه گیری شاخصهای مرتبط با بهره وری، کیفیت، هزینه، زمان تحویل،                بهداشت صنعتی ایمنی و روحیه ۱۸۷
۱۲-۶- جمع بندی ۱۸۷
پیوست A: جایزه PM برای کارخانجات موفق در TPM 190
پیوست B: ارائه تقاضا برای دریافت جایزه PM 193
پیوست C: شاخصهای اهدایی جایزه PM 196
واژه نامه ۲۰۴
مراجع209